SUNERGOS : Cabinet de coaching professionnel individuel et d'équipe à Lyon (Coach and Team®)

De la décision à la re..décision

BABINET Damien — Sat, 18 Feb 2012 21:56:17 +0000

Je suis touché par la si grande difficulté à décider dont témoignent les personnes que j’accompagne. Cette difficulté, je la partage et elle est pour moi un sujet de travail personnel et de questionnement. Combien de fois, me suis-je interrogé sur ce qui enfermait une décision dans un espace d’indécision.

J’ai déjà publié un court texte sur ce qui m’apparaît comme étant au cœur du processus de choix à savoir, identifier le besoin et surtout, le bénéfice prévalent au moment du choix. Cependant, choisir n’est pas décider, la décision précède le choix. Une faille sépare les deux, la faille de l’être.

Je peux choisir par raison alors que décider relève de la nécessité d’exister. Décider de l’orientation de sa vie, décider de son rapport à soi, de son rapport aux autres, de la manière d’être au monde suppose d’échapper dans l’instant au fond provisoire sur lequel ont émergé les décisions d’hier.

C’est une percée existentielle qui s’opère dans un acte de renaissance à soi.

Henri Maldiney écrit dans « Penser l’homme et la Folie – Psychose et Présence » :

Une décision s’inaugure elle-même à partir d’un état critique où quelqu’un n’est pas quelque un, mais où il est mis en demeure d’être soi ou de n’être pas.

La décision échappe à son auteur, elle émerge malgré lui. Ce quelqu’un est singulier et comprend tous les prédicats de son existence. Ce sont tous les possibles que concentre la décision avant qu’elle ne soit, pressée d’être par l’urgence d’un état critique. Dans un autre registre, celui de l’organisation, John KOTTER pose ce sentiment d’urgence comme étant le socle d’un changement enfin rendu possible.

Maldiney poursuit avec

Elle [la décision ndla] est, à franchir la faille où il défaut à soi, un acte de transcendance infinie par lequel s’opère « le passage d’une dicontinuïté finie à la continuité d’une finitude ». (Viktor von Weizsäcker, Der Gestaltkreis)

La forme de la décision, n’est pas un ensemble d’émergence qui peut exister et perdurer par lui-même, elle résulte de la spontanéité du mouvement. La décision suppose un état de non retour possible aux moments qui se répètent ; elle s’inscrit, dans un instant présent qui se succède à lui-même, à l’intérieur d’un espace temps fini.

Cet espace temps de la décision me semble essentiel. La décision, en émergeant d’elle-même, définit une articulation entre un avant et un après, une articulation qui ne peut se conjuguer qu’au présent. Convoquer le futur à cet instant présent précis, clôt toute éventualité d’une émergence possible car c’est inscrire le moment présent dans une dimension ou il ne peut plus être lui-même, riche de tous ses possibles. L’espace d’émergence de la décision devient encombré d’évènements encore inadvenus qui déportent son origine là ou elle ne peut-être, dans un futur hypothétique ou fantasmatique. Dans une symétrie de sens, la décision ne peut s’inscrire dans un présent qui ne serait que décadent et réduit à un imparfait qui n’en finit pas. La décision en perdrait là aussi tous ses possibles.

L’histoire de Marie témoigne de cette difficulté à décider au présent, en présence et dans l’ouvert. Toute décision était soumise à l’emprise des futurs possibles et ancrée dans ses expériences passées. Changer d’emploi, Avoir un enfant, Trouver de la stabilité et de la sérénité, Construire un couple se trouvaient hypothéquer par toutes les conséquences possibles de ces décisions comme si, le futur se déversait dans le moment présent encore habité par les décisions d’un passé non clos. Aussi, Marie s’inscrivait dans un présent inexisté fait d’une succession de « maintenant » qui se ressemblent.

Maldiney m’éclaire lorsqu’il écrit

A l’instant de la décision rien n’advient de l’avenir ni du passé. Le présent de la décision est celui d’une présence qui ne m’arrive pas. Il n’est ni l’ultime incidence du temps qui vient ni le premier moment décadent du temps qui s’en va : il est extatique et inaugural. Il n’interpole en lui ni passé ni futur mais il fonde l’avenir à partir duquel le temps peut arriver et se verser en décadence dans le passé. Ainsi soustrait à toute pression incidente comme à toute pesanteur décadente, libre d’hypothèse comme de sédimentation, il est sans charge d’époque ; et pourtant il n’est pas inerte ou mû, mais mouvant.

Une décision est parfois un acte périlleux qui nous place face à la faille qu’elle ouvre sous nos pieds, et qui nécessite de faire un pas au-devant de soi « dans cet acte de transcendance infinie » ; ce n’est que ouvert à cet essentiel qu’il est possible d’éprouver la peur de la chute, d’oser la certitude de l’impossible retour et l’incertitude d’un avenir qui se fonde dans ce présent-origine, lui qui n’est déjà plus.

Ainsi se fait le passage de la liberté au destin pour tout être dont l’essence n’est pas essance mais existence

écrit Henri Maldiney.

La décision, tout en ouvrant la faille, en est le pont. Elle est ouverture sur l’existence, au sens de l’épreuve jusqu’à la déchirure du fond provisoire sur lequel nous posons nos certitudes et nos choix. La décision convoque ce qui est essentiel dans ce présent-origine fondateur et libère celui qui un jour voudrait reconsidérer cet instant, en « faisant de certains moments de nouveaux présents ». Le présent de la décision, s’il engage irréversiblement, est ouvert sur celui de la re…décision.

Une nouvelle année qui commence

BABINET Damien — Wed, 04 Jan 2012 11:15:45 +0000

Il est d’usage de souhaiter une bonne année. Mais que souhaiter pour cette nouvelle année 2012 avec ces incertitudes, ces questionnements qui ne manqueront pas de se poser à chacun et chacune d’entre nous. Or, dans ce monde incertain une seule certitude s’impose, l’année 2012 est éphémère, à peine née que déjà nous savons qu’elle ne sera plus et, cette finitude pourrait peut-être nous inspirer une manière d’être différente.

C’est parce que nous savons qu’elle va se terminer que, je nous souhaite de vivre une année 2012 ou chaque instant sera si pleinement vécu, comme une occasion d’exister, que nous n’en aurons le soir du réveillon pas un à regretter. Voilà ce que je nous souhaite, une année de présence à soi et aux autres, une année de choix conscients, une année vécue dans l’ouvert de ce qui est inattendu et qui ne se lasse pas de nous surprendre.

Ce soir un soleil a brillé dans la nuit

BABINET Damien — Thu, 15 Dec 2011 09:27:22 +0000

Elle est là devant moi, sa peau fripée les yeux tristes, serrant contre elle un sac en plastique. Il est tard, la voix trop mécanique égrène les stations qui défilent. Les passagers dans le bus sont déjà dans leur lit. Prochain arrêt Louis Braille, son corps se tend alors que le bus freine et ouvre ses portes … ses yeux cherchent de l’aide, je lui tends la main qu’elle saisit pour se lever. Sa main est chaude, son corps s’anime, son visage s’éclaire. Elle me sourit, pleine de gratitude et d’une voie douce me remercie. Chaleur du contact, sourire d’une inconnue ouvert sur un instant qui déjà n’est plus … ce soir, un soleil a brillé dans la nuit.

Ecoute moi …

BABINET Damien — Sat, 17 Sep 2011 16:27:35 +0000

Au détour d’un échange, d’un partage il arrive que l’on tombe sur un texte qui nous touche.

Une amie Céline qui, après un long parcours, préparait sa soutenance d’infirmière m’a transmis un texte qu’elle souhaitait joindre à son mémoire pour en faire cadeau au jury.

Ce texte parle de nous qui, dans notre relation à l’autre, sommes parfois si tentés d’expliquer ce qu’il conviendrait de faire ou de ressentir alors que la demande, celle de l’autre, son besoin est d’être juste accueilli dans ce qu’il a, si précieusement, à nous dire. Ce texte décrit avec beaucoup de simplicité et de justesse ce qui se joue derrière le mot « accompagner » : aider à aborder cet Autre qui est en soi, aider à décrire le paysage de ses pensées pour surgir à soi-même à partir du rien, ce rien signifiant et si souvent insignifiable.

Merci Céline et merci à toi … Auteur anonyme indien

Quand je te demande de m’écouter et que tu commences à me donner des conseils, tu n’as pas fait ce que je te demandais.
Quand je te demande de m’écouter et que tu commences à me dire pourquoi je ne devrais pas ressentir cela, tu bafoues mes sentiments.
Quand je te demande de m’écouter et que tu sens que tu dois faire quelque chose pour résoudre mon problème, tu m’as fait défaut, aussi étrange que cela puisse paraître.
Écoute, tout ce que je te demande, c’est que tu m’écoutes. Non que tu parles ou que tu fasses quelque chose : je te demande uniquement de m’écouter.
Les conseils sont bon marché, pour quelques sous, j’aurai dans le même journal le courrier du coeur et mon horoscope.
Je veux agir par moi-même, je ne suis pas impuissant, peut-être un peu découragé ou hésitant, mais non impotent.
Quand tu fais quelque chose pour moi, que je peux et ai besoin de faire moi-même, tu contribues à ma peur, tu accentues mon inadéquation.
Mais quand tu acceptes comme un simple fait que je ressens ce que je ressens (peu importe la rationalité) je peux arrêter de te convaincre, et je peux essayer de commencer à comprendre ce qu’il y a derrière ces sentiments irrationnels.
Lorsque c’est clair, les réponses deviennent évidentes et je n’ai pas besoin de conseils.
Les sentiments irrationnels deviennent intelligibles quand nous comprenons ce qu’il y a derrière.
Peut-être est-ce pour cela que la prière marche, parfois, pour quelques personnes, car Dieu est muet.
Il ou Elle ne donne pas de conseils. Il ou Elle n’essaye pas d’arranger les choses. Ils écoutent simplement et te laissent résoudre le problème toi-même.
Alors, s’il te plaît, écoute et entends-moi. Et si tu veux parler, attends juste un instant et je t’écouterai.

Source : Approche Centrée sur la Personne. Pratique et recherche, 2008/1 n° 7, p. 60-60. DOI : 10.3917/acp.007.0060

André Comte Sponville nous a conté

BABINET Damien — Wed, 19 Jan 2011 14:40:10 +0000

Préambule

Ce billet a été rédigé à partir de mes notes prises lors d’un colloque dont une journée était consacrée au philosophe français André Comte Sponville. Dans le texte, certaines réflexions sont miennes et, elles apparaissent en italique. Il se peut que ma reformulation de la pensée d’André Comte Sponville ait trahi son propos, par avance, je m’en excuse auprès de lui.

Grenoble, le temps est doux, j’arrive en retard, je presse le pas. Une salle presque comble, il est là déambulant sur l’estrade … La voix est posée, forte et sûre d’un discours peaufiné, maintes fois élaboré. Le travail est une contrainte alors comment transformer cette contrainte en bonheur ? Le sujet est posé et, il pourrait se traduire par l’équation suivante : les salariés cherchent le bonheur, l’entreprise cherche sa pérennité alors comment donner un sens au travail sachant que personne, ni l’entreprise, ni les salariés ne cherchent le travail pour le travail.

André Comte Sponville articule sa réflexion autour de trois thèmes que je reprends ci-dessous :

Le sens du travail
Bonheur et Motivation
Management et Solidarité

Le sens du travail

Le travail n’aurait plus de valeur ! Mais de quelle valeur parle-t-on, économique ou morale ? Car si baisse il y a, c’est assurément de la valeur morale. Or, le travail n’est pas une valeur morale, car il n’est pas une fin en soi, c’est pour quoi il doit avoir un sens. Pour preuve, la durée légale du travail est encadrée, il y a les congés payés et, une journée consacrée à la fête du travail est précisément consacrée à ne pas travailler… ferait-on la même chose avec la justice ou la générosité. Pourrait-on imaginer une journée de la justice ou nous serions injuste ce jour là. Le propre d’une valeur morale c’est qu’elle n’a pas de prix or, tout travail mérite salaire ; le travail n’est pas une valeur morale, c’est pourquoi il a un prix.

La justice est une valeur morale, qui n’a pas de prix et qui est une fin en soi, ce n’est pas un moyen en vue d’une fin. Il en est de même avec la générosité. A quoi bon être juste ? Ce n’est pas une bonne question, il faut être juste c’est tout. La justice est une fin en soi, comme l’est la générosité. le travail ne l’est pas, c’est un moyen. Le travail est un moyen et, on travaille toujours pour autre chose que le travail. Le travail n’étant pas une valeur morale, c’est pourquoi, il doit avoir du sens.

Pour Aristote, « le travail tend au repos et non pas le repos au travail ». Il faudrait être fou (au sens d’aliéné ?), ou entrepreneur comme le précise André Comte Sponville, pour croire que l’on se repose pour travailler. Au contraire, les salariés quant à eux, savent bien qu’ils exercent une activité professionnelle dans le seul but de se reposer. Le travail est le plus important de tous les moyens car c’est, sans nul doute, celui sans lequel on arrive à rien. Attention toutefois, à ne pas sacrifier l’essentiel à ce qui est important ; l’essentiel étant ce que, sur son lit de mort, nous pourrions regretter de ne pas y avoir consacré une heure de plus.

La valeur morale est différente du sens ; la valeur morale est intrinsèque lorsque le sens est extrinsèque c’est à dire, qu’il renvoie toujours à autre chose qu’à lui même. Autrement dit, le sens n’est jamais sens que de l’autre. Que ce soit le sens des 5 sens, du sentir, du signifiant, de la direction, le sens est toujours ailleurs. Le sens ne vaut que parce qu’il est au service d’autre chose, cet autre chose qui se met à avoir du sens ; ainsi ce n’est pas le sens qui est aimable, c’est l’amour qui fait sens ; de la même façon, on ne peut se rendre dans une direction si nous y sommes déjà ou, dernier exemple, voir sa vue ou sentir son odorat. C’est pourquoi, si le travail doit avoir un sens, ce sens est forcément autre que le travail.

Donner du sens au travail, c’est trouver ce que nous aimons dans le travail. Ainsi, l’argent comme moyen prend du sens car nous aimons ce qu’il permet (aimer nos enfants ou s’aimer soi-même), mais l’argent ne suffit pas et nous avons besoin de trouver autre chose, du plaisir, du bonheur. C’est là, la valeur ajoutée du manager, d’aider ses collaborateurs à trouver ce qu’ils aiment dans le travail.

Bonheur et Motivation

Qu’est ce qui nous fait courir ? André Comte Sponville nous répond, le bonheur.

L’articulation entre bonheur et motivation renvoie aux motifs, nos buts intellectuels, et à l’état d’être motivé. Il n’y a de motivation que pour et par le désir, c’est à dire pour ce qui n’est pas acquis. Aristote nous dit « Le désir est l’unique force motrice » et Spinoza nous propose « Le désir est l’essence même de l’homme ». Mais désirs et besoins sont différents. Nous sommes des êtres de désir, nous n’en avons jamais assez, alors que nos besoins sont objectifs et limités par nature. Le dirigeant doit être un professionnel du désir de l’autre et cet autre est double, clients et salariés : Désir du client (le Marketing) et Désir du salarié (le Management).

Mais qu’est ce que le désir ?

Pour Platon, dans Le Banquet, ce que l’on n’a pas, ce que l’on n’est pas, ce dont on manque, voilà les objets du désir et de l’amour ; ce qu’il résume dans une équation qui paraît presque simpliste à première vue : AMOUR = DESIR = MANQUE. Mais, le manque crée une souffrance donc si l’amour est manque alors, comme nous le dit Aragon, il n’y a pas d’amour heureux, car ce que l’on a, c’est ce que l’on ne désire plus et, si on ne le désire plus alors, on ne l’aime plus. Pour Schopenhauer, le manque comblé conduit de l’amour à l’ennui. C’est l’absence du bonheur au lieu même ou il est attendu. Ainsi, toute notre vie oscillerait, comme un pendule, de gauche à droite, de la souffrance du manque à l’ennui d’un amour sans désir et, transposé dans le monde du travail, de la souffrance du chômeur en manque de travail à l’ennui du salarié qui travaille, privé de son désir de travailler. En résumé, selon Platon, le travail n’est bonheur que pour le chômeur !

Cependant, ce qui donne tord à Platon, c’est qu’il existe des couples et des travailleurs heureux !

Spinoza nous apporte une réponse en transformant l’équation platonicienne en : AMOUR = DESIR ≠ MANQUE. Ainsi, pour Spinoza, DESIR = PUISSANCE, au sens de puissance de jouir ou de jouir en puissance. L’erreur de Platon serait d’avoir confondu Faim et Appétit / Frustration et Puissance car, pour Spinoza, si DESIR = PUISSANCE alors AMOUR = JOIE. L’amour est une joie qu’accompagne l’idée d’une cause extérieure. Ainsi, le véritable amour est quand le désir disparaît mais que la joie demeure.

Appliqués à nos clients, nous pourrions imaginé un restaurateur dont la seule devise serait « Chez moi, vous n’aurez plus faim ». Cependant, ce qui me fait aimer un restaurateur plutôt qu’un autre, c’est qu’il me promette de me mettre en appétit et ne se limitera pas à combler ma faim, c’est qu’il me mette en joie pour le moment partagé, pour l’ambiance créée et pour la qualité du repas. C’est la joie, liée à cette perspective, qui m’invite à pousser une porte plutôt qu’une autre. Dans le même temps, un restaurateur qui en oublierait de combler ma faim, risquerait fort de ne pas me revoir de sitôt.

Si nous appliquons cela à nos salariés ; ce qui manque c’est l’argent certes, mais qu’est ce qui ne manque pas, en plus de l’argent et qui met en joie … quels sont ces besoins fondamentaux dont le désir est moteur mais surtout qui provoque de la joie, une telle joie que nous en aimons notre travail au-delà de l’argent qu’il nous rapporte. Là encore, une entreprise dont l’organisation et l’atmosphère engendrerait joie et bonheur mais qui omettrait de verser un salaire à ses salariés risque fort de se trouver confrontée à quelques déconvenues.

Il semblerait se dégager l’idée que Platon et Spinoza auraient raison tous les deux. Ce serait la dialogique entre ces deux versants du désir qui engendrerait un rythme propre à franchir la fracture existentielle de l’homme au travail, pris entre travail devoir et travail réalisation. Derrière le conflit d’intérêt se joue un conflit de besoins, l’explicitation des besoins se traduisant dans une crise salvatrice, la mélancolie prenant ses racines dans les besoins implicites inexprimées.

Management et solidarité

Si l’on retient l’idée que chacun est mû par son propre intérêt, l’enjeu du management est de créer des conditions telles que les salariés soient plus heureux dans telle entreprise plutôt que dans une autre ; tout simplement dans l’intérêt de l’entreprise, pour qu’elle conserve ses talents et, dans l’intérêt des salariés qui accèdent au bonheur dans le travail, tout en répondant à ce qui leur manque, c’est à dire l’argent.

Au même titre que le dirigeant est un professionnel du désir de l’autre, le manager est un professionnel de la solidarité c’est à dire, de la convergence objective (entre tous les désirs) des égoïsmes. Comme les salariés de l’entreprise n’ont pas tous les mêmes intérêts, l’enjeu du management est d’aligner les buts et finalités des uns et des autres. La solidarité devient la régulation de ces égoïsmes reliant conflit d’intérêts au conflit des besoins, régulation qui apparaît dés lors comme la sortie de la crise et non plus la crise elle-même.

La générosité n’est pas de la partie en cette affaire, car être généreux c’est prendre en compte le besoin de l’autre en oubliant le sien lorsque la solidarité consiste à parvenir à faire du bien à l’autre en se faisant du bien à soi. C’est aussi ce que l’on appelle le marché, un échange gagnant – gagnant, autrement dit solidaire. Dans cet échange gagnant-gagnant, le salarié trouve le ou les moyens d’accéder au bonheur quand l’entreprise fait des profits : c’est le chiasme managérial, une inversion des moyens et des finalités selon que l’on passe des individus à l’entreprise et de l’entreprise aux individus. Aussi, comme le suggère Henri Maldiney, « toute véritable présence est une co-présence ou chacune est là pour susciter l’autre. »

C’est pourquoi le management se doit d’être individualisé car, chaque salarié doit pouvoir être confronté à un manager qui puisse répondre à la question : « Celui-là, qu’est ce qu’il désire chez Platon ET chez Spinoza ». C’est aussi pourquoi, après lui avoir dit « Bonjour », un manager demandera à son collaborateur « Comment ça va ? » c’est à dire, en d’autres termes, « Quelles sont tes besoins ? ». Par cette question, au-delà de lui témoigner de son importance, c’est l’aider à décrire l’autre qui est en lui, à décrire le paysage spinoziste depuis la rive platonicienne de ses pensées.

Ce faisant, managers et collaborateurs contribuent ainsi à l’ouverture des possibles, à développer de nouveaux espaces de choix, pour créer une dimension intersubjective de la relation, génératrice de sens et de finalités partagées qui, hors soi, permet à chacun de passer d’un état ou son existence est injustifiée à un état ou elle est justifiée.

Grenoble le 7 décembre 2010

A l’occasion des Journées Didascalis

Meilleurs voeux pour cette nouvelle année

BABINET Damien — Sat, 01 Jan 2011 17:28:34 +0000

Que l’année vous soit chaleureuse, haute en couleur, faite d’équilibre, de confiance en vous et dans vos relations. Je vous souhaite une magnifique année 2011 et de pouvoir, le 31 décembre prochain, vous retourner et être fier du chemin parcouru.

Chaleureusement,

Damien BABINET

Le net … peut-être un modèle qui interpelle les gouvernances

BABINET Damien — Sat, 25 Dec 2010 11:44:30 +0000

Je faisais part à Tristan Nitot, dans un commentaire à son article consacré brièvement au filtrage sur le net et la loi Loppsi2, d’une réflexion que je me fais depuis fort longtemps et qui concerne la difficulté des gouvernances à gérer leur propre besoin de changement.

Je m’explique, Internet a peu ou prou fait la preuve de sa capacité à s’auto-administrer et s’autoréguler ; et c’est précisément ce qui, de mon point de vue, fait peur au gouvernance. Cette capacité d’auto-organisation vient directement interpeller, oserai-je dire challenger, leur rôle dans la société civile. Et c’est là que nos gouvernants auraient grand besoin de changer, en acceptant de perdre le contrôle, pour le contrôle, et en s’orientant vers une gouvernance ressource qui se mettrait au service d’un projet de société dessiné depuis et par la base

Alors, pourquoi diable cela ne fonctionne-t-il pas ainsi ?

Deux raisons qu’il conviendrait de détailler :

Le manque de vision et de projets pour une société en devenir et en émergence ! Il s’agit la de répondre à une seule question que tout le monde se pose : » Dîtes nous comment nos enfants et nos petits enfants vont vivre ? « . Cette vision ou ce projet de société constituerait le socle à partir duquel, chacun élaborerait ses propres finalités tout en se mettant au service du collectif. Alors évidemment sans vision commune et partagée, il est difficile :

d’entrer dans la confiance et par voie de conséquence, de lâcher le contrôle sans avoir peur d’être dépassé par un projet que l’on ne maîtrise plus,
de cadrer c’est à dire de fournir un cadre suffisamment sécurisé à l’intérieur duquel les parties prenantes vont pouvoir donner libre court à leur créativité.

Et sans vision, comment comment donner l’envie d’aller au-delà, de se faire confiance, de risquer le pas de côté qui permet d’innover, comment inciter, impulser ?

Une question d’ego car la victoire c’est les autres ! Et je crois que là c’est le plus dur, car ceux qui devraient récolter la gloire et les bonus ne sont pas ceux qui pilotent (au sens de lead) les projets ambitieux, ces projets dont on pourrait rêver qu’ils fassent partie de la vision de nos gouvernants. Non ceux-là, la gloire et les honneurs ils l’auront.

Par contre, ceux vers qui 80 % des signes de reconnaissance devraient aller, sont précisément tous ceux et celles qui, dans l’ombre, font en sorte que le projet fonctionne et dépasse ses objectifs. Mais, cela signifie d’abandonner une partie de son ego, une partie de cette croyance qui nous inviter souvent à dire « Vous savez c’est grâce à moi … »
Et là pour changer, il me semble que nos gouvernances ont beaucoup à apprendre … de l’internet car, si internet et le monde du libre associé ont su élaborer un modèle performant, c’est précisément :

que les leaders de projets ont su transformer leur leadership en devenant « porteur de sens », devenant ressource pour les projets et pour leurs équipes ; que ces leaders on su devenir des » leaders 2.0 » qui ne décident plus mais qui arbitrent, des leaders qui soutiennent, qui stimulent, des leaders qui félicitent, qui remercient ;
que les petites fourmis, quelque soit leur niveau d’investissement, sont fières de pouvoir dire « j’y suis ou j’y étais « , fières d’arborer le dernier tea-shirt de leur distribution ou freeware préférés, fières d’être actrices, fières de s »inscrire dans une vision du monde, fières d’appartenir de près ou de loin à des projets ambitieux, vivant d’avoir envie, de se sentir en vie, prêt à aller au-delà, pleines d’ambition et se faisant confiance. C’est réconfortées de ces signes de reconnaissances, de cette fierté, de ce sentiment d’appartenance, que les petites fourmis ont appris à s’auto-organiser, à s’auto-réguler (au sens dynamique du terme) pour ne pas perdre ces cadeaux cachés.

Alors, ce modèle, qui a démontré sa force, fait peur aujourd’hui non pas en tant que tel, mais par le contraste qu’il propose à voir … alors coûte que coûte, le travail est à l’estompe, au gommage des différences. C’est certainement dommage car le basculement observable au-sein du microcosme du numérique est en train de gagner toute la société et il serait urgent, au risque sinon de se retrouver profondément en manque de cohérence, que nos gouvernants puissent envisager ce changement profond de posture, en commençant déjà pour eux-même à se demander pourquoi il est si difficile de changer ?

LA POSTURE DU COACH TEAM-BUILDER

BABINET Damien — Wed, 15 Dec 2010 14:53:46 +0000

Le coach team-builder a, face à lui, une équipe qui vit des choses parfois difficiles mais lui, team-builder, ne vit pas un problème … car … ce n’est pas son problème. C’est là que réside l’essentiel de la posture du coach.

Cette posture imprègne toute la stratégie de questionnement et d’intervention du coach.

Le coach artisan de l’émergence

Le questionnement du coach team-builder est là pour inviter l’équipe, ses membres et son leader, à définir ce qu’ils attendent du coach. Le coach team-builder devient un facilitateur, un animateur des processus qui permettent à l’équipe de travailler ; il crée les conditions pour faciliter le travail de l’équipe, un travail au service de ses enjeux (rappelons nous qu’une décision n’est qu’un moyen, qu’une stratégie qui sert des enjeux).

Le coach posera au responsable et aux membres de l’équipe, par exemple lors de la première demi-journée, des questions très simples, tournées vers une direction de finalités qui comprennent celles de l’organisation, de l’équipe, de chacun des membres, du team-building … :

Qu’est ce que vous attendez de moi ?
De quoi avez vous besoin ?
Quel est votre objectif ?
Quelle(s) est(sont) votre(vos) crainte(s)
Quel est mon rôle ?
Pourquoi, vous ne faites pas seul(s)
J’anime … Vous travaillez !

Le coach team-builder vise le développement de l’autonomie et de la coopération dans une logique de performance de l’équipe. Cela passe par l’enchantement de l’équipe c’est à dire par la prise en compte de ses besoins implicites parmi lesquels on pourrait citer le besoin de sens, d’autonomie, de reconnaissance, de coopération, d’inclusion, de croissance identitaire, d’expression des peurs etc. Le team-builder, loin d’éluder la demande explicite, la potentialise en favorisant l’explicitation des demandes tacites sous jacentes.

De la même façon, le team-builder répondra aux objections en changeant de niveaux logiques et en se centrant sur les enjeux de l’Entreprise, de l’Equipe et de l’Environnement. Il pourra dire par exemple, « Ce que je comprends dans ce que vous m’avez dit, c’est que votre environnement requiert plus de transversalité, plus de sens, davantage de coopération … ». En naviguant entre les niveaux logiques de la situation vécue par l’équipe et, en rendant explicite ces différents niveaux, le team-builder propose une représentation plurielle de la réalité éprouvée par les membres et le responsable.

Le coach team-builder est en permanence centré sur les processus et la direction de finalités (les enjeux) de l’équipe qu’il accompagne. En se centrant sur les processus, le team-builder vise à rendre plus fluide la dynamique relationnelle qui sous tend l’activité de l’équipe. C’est pourquoi, les processus ont toujours une double finalité dans le contexte de l’équipe ; ils répondent à la demande sociale et ont un impact au niveau psychologique inconscient.

Le coach est modélisant

Le coach par sa posture permet une modélisation du management dans le chaos. C’est à dire, qu’il fait preuve d’une vrai compétence plasmatique par une intervention en intelligence de situation et en fonction du besoin présent de l’équipe dans sa globalité (c’est à dire ses membres et son responsable). Ainsi, il est en mesure de reconfigurer en permanence les processus qu’ils proposent pour tenir compte de ce que vit l’équipe. C’est par cette compétence singulière qu’il permet à l’équipe et en particulier à son responsable de modéliser une position de vie OK+/+.

Cette posture du team-builder requiert quelques qualités indispensables parmi lesquelles on peut citer :

L’OKness
Rôle
Compétences

L’OKness non seulement signifie d’être en mesure d’aborder le team bulding dans une position de vie OK+/+ vis-à-vis de chacun des membres et du responsable mais de pouvoir à chaque instant rétablir cette position de vie à l’égard du groupe et ce, quelque soit l’intensité de ce qui est vécu par le coach. Cette OKness, si elle ne garantit pas, est la condition essentielle de l’ajustement de la posture et de l’intervention du coach. L’OKness nécessite de faire le deuil de la toute puissance (Cf. infra chapitre sur l’OKness).

Le rôle du coach questionne principalement sa capacité à gérer de façon très subtile toute la dynamique de groupe pendant le team building. Le coach, selon qu’il s’adresse à l’équipe, aux membres ou au responsable, investira au minimum trois rôles. Il crée des conditions qui permettent à l’équipe de franchir une étape de croissance dans son fonctionnement. Le coach est un passeur. On comprend ici tout l’intérêt de clarifier cette question du rôle dans la préparation du team building et de contractualiser dessus.

Au regard des compétences, la question qui est au coeur de la posture concerne l’agilité du coach à choisir la compétence particulière qui est ajustée et adaptée à ce que vit l’équipe, ses membres et son responsable. C’est une méta position vis-à-vis des outils que le coach possède et sur lesquels il s’est formé. Cette agilité situationnelle s’acquiert avec l’expérience et la supervision de pratique. C’est en particulier vrai du choix des lunettes (le cadre de référence) avec lesquelles le team-builder va regarder la situation qui lui est présentée pour faire un diagnostic et élaborer une stratégie d’intervention.

Il neige …

BABINET Damien — Tue, 30 Nov 2010 17:33:43 +0000

Il neige depuis quelques heures avec le sentiment d’entrer de plein pied dans l’hiver. Les humeurs semblent partagées ; les enfants explosent de joie quand les adultes pressent le pas, remontent leur col et s’engoncent un peu plus dans leur parka. Question de point de vue, un même évènement fait la joie des uns quand les autres rêvent de retrouver tout à fait autre chose.

Découvrir le Journal créatif

BABINET Damien — Wed, 08 Sep 2010 12:53:32 +0000

Partir à la découverte de soi par l’écriture, les dessins et les collages. Simple d’accès, le Journal créatif ouvre des perspectives sans pareil à ceux qui souhaitent voyager en douceur et avec bienveillance parfois au plus profond d’eux même.

Peu à peu un rythme propre s’installe qui incite le voyageur à s’aventurer un peu plus loin dans la combinaison des média et côtoyer une énergie créatrice et réparatrice.

J’aime beaucoup tout le travail d’Anne-Marie Jobin et l’énergie de sa présence.

Ecole le jet d’ancre