Le coach team-builder a, face à lui, une équipe qui vit des choses parfois difficiles mais lui, team-builder, ne vit pas un problème … car … ce n’est pas son problème. C’est là que réside l’essentiel de la posture du coach.
Cette posture imprègne toute la stratégie de questionnement et d’intervention du coach.
Le coach artisan de l’émergence
Le questionnement du coach team-builder est là pour inviter l’équipe, ses membres et son leader, à définir ce qu’ils attendent du coach. Le coach team-builder devient un facilitateur, un animateur des processus qui permettent à l’équipe de travailler ; il crée les conditions pour faciliter le travail de l’équipe, un travail au service de ses enjeux (rappelons nous qu’une décision n’est qu’un moyen, qu’une stratégie qui sert des enjeux).
Le coach posera au responsable et aux membres de l’équipe, par exemple lors de la première demi-journée, des questions très simples, tournées vers une direction de finalités qui comprennent celles de l’organisation, de l’équipe, de chacun des membres, du team-building … :
Qu’est ce que vous attendez de moi ?
De quoi avez vous besoin ?
Quel est votre objectif ?
Quelle(s) est(sont) votre(vos) crainte(s)
Quel est mon rôle ?
Pourquoi, vous ne faites pas seul(s)
J’anime … Vous travaillez !
Le coach team-builder vise le développement de l’autonomie et de la coopération dans une logique de performance de l’équipe. Cela passe par l’enchantement de l’équipe c’est à dire par la prise en compte de ses besoins implicites parmi lesquels on pourrait citer le besoin de sens, d’autonomie, de reconnaissance, de coopération, d’inclusion, de croissance identitaire, d’expression des peurs etc. Le team-builder, loin d’éluder la demande explicite, la potentialise en favorisant l’explicitation des demandes tacites sous jacentes.
De la même façon, le team-builder répondra aux objections en changeant de niveaux logiques et en se centrant sur les enjeux de l’Entreprise, de l’Equipe et de l’Environnement. Il pourra dire par exemple, « Ce que je comprends dans ce que vous m’avez dit, c’est que votre environnement requiert plus de transversalité, plus de sens, davantage de coopération … ». En naviguant entre les niveaux logiques de la situation vécue par l’équipe et, en rendant explicite ces différents niveaux, le team-builder propose une représentation plurielle de la réalité éprouvée par les membres et le responsable.
Le coach team-builder est en permanence centré sur les processus et la direction de finalités (les enjeux) de l’équipe qu’il accompagne. En se centrant sur les processus, le team-builder vise à rendre plus fluide la dynamique relationnelle qui sous tend l’activité de l’équipe. C’est pourquoi, les processus ont toujours une double finalité dans le contexte de l’équipe ; ils répondent à la demande sociale et ont un impact au niveau psychologique inconscient.
Le coach est modélisant
Le coach par sa posture permet une modélisation du management dans le chaos. C’est à dire, qu’il fait preuve d’une vrai compétence plasmatique par une intervention en intelligence de situation et en fonction du besoin présent de l’équipe dans sa globalité (c’est à dire ses membres et son responsable). Ainsi, il est en mesure de reconfigurer en permanence les processus qu’ils proposent pour tenir compte de ce que vit l’équipe. C’est par cette compétence singulière qu’il permet à l’équipe et en particulier à son responsable de modéliser une position de vie OK+/+.
Cette posture du team-builder requiert quelques qualités indispensables parmi lesquelles on peut citer :
- L’OKness
- Rôle
- Compétences
L’OKness non seulement signifie d’être en mesure d’aborder le team bulding dans une position de vie OK+/+ vis-à-vis de chacun des membres et du responsable mais de pouvoir à chaque instant rétablir cette position de vie à l’égard du groupe et ce, quelque soit l’intensité de ce qui est vécu par le coach. Cette OKness, si elle ne garantit pas, est la condition essentielle de l’ajustement de la posture et de l’intervention du coach. L’OKness nécessite de faire le deuil de la toute puissance (Cf. infra chapitre sur l’OKness).
Le rôle du coach questionne principalement sa capacité à gérer de façon très subtile toute la dynamique de groupe pendant le team building. Le coach, selon qu’il s’adresse à l’équipe, aux membres ou au responsable, investira au minimum trois rôles. Il crée des conditions qui permettent à l’équipe de franchir une étape de croissance dans son fonctionnement. Le coach est un passeur. On comprend ici tout l’intérêt de clarifier cette question du rôle dans la préparation du team building et de contractualiser dessus.
Au regard des compétences, la question qui est au coeur de la posture concerne l’agilité du coach à choisir la compétence particulière qui est ajustée et adaptée à ce que vit l’équipe, ses membres et son responsable. C’est une méta position vis-à-vis des outils que le coach possède et sur lesquels il s’est formé. Cette agilité situationnelle s’acquiert avec l’expérience et la supervision de pratique. C’est en particulier vrai du choix des lunettes (le cadre de référence) avec lesquelles le team-builder va regarder la situation qui lui est présentée pour faire un diagnostic et élaborer une stratégie d’intervention.
